Warto zapamiętać
W artykule autor chciał podkreślić wagę prowadzenia projektów RD&D jako niezbędny element rozwoju przedsiębiorstwa. Ważnym przesłaniem artykułu jest to że pomimo dużych zmian charakteryzujących projekty typu RD&D należy nimi zarządzać w sposób planowy i konsekwentny, tak żeby projekty miały szansę być skończone, również dawać produkty komercyjne. Niezbędnym elementem jest zakończenie projektu z opisem wniosków tych pozytywnych ale też i tych negatywnych. Wnioski te na pewno będą miały dużą wartość w przyszłości dla dalszego kontynuowania danej tematyki projektowej w przemyśle spożywczym.
Przechodząc do bardziej szczegółowych wniosków należy je przedstawić jak poniżej dla poszczególnych kategorii:
- Zarządzanie. Zazwyczaj zarządzający organizacjami sprzedażowo-produkcyjnymi sektora spożywczego posiada wyczerpujące doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, czy doświadczenia z zarządzania sprzedażą. Jednak niewielu zarządzających przedsiębiorstwami produkcji spożywczej posiada doświadczenie w prowadzeniu projektów a w szczególności tych RD&D. W związku z powyższym do prowadzenia projektów RD&D potrzebna jest odrębna organizacja, posiadająca doświadczenie oraz odbywająca szkolenia z prowadzenia projektów w tym z tych złożonych typu RD&D. Istotnym jest to, żeby główne działy biorące udział w projektach RD&D były w jednej strukturze macierzowo-projektowej, nie stanowiły silosów funkcyjnych. Przejrzysta i prosta struktura da organizacji projektowej szybkości ale też i zwinności w podejmowaniu decyzji i realizowaniu zmiennych zadań.
- Ograniczenia projektowe, takie jak zakres, czasy realizacji, budżet powinno się określić na początku. Jednak ich zmiany są nieuniknione ze względu na charakter RD&D projektu. Należy więc być przygotowanym na ciągłe zmiany. Ważnym element jest komunikacja ze wszystkimi aktywnie biorącymi udział w projekcie interesariuszami a w szczególności ze sponsorem projektu RD&D.
- Ryzyko. Zarządzanie ryzykiem jest fundamentalną aktywnością w zarządzaniu projektem RD&D. Częstotliwość monitoringu oraz aktualizacji ryzyka w tej kategorii projektu musi być bardzo wysoka.
Stosując przedstawioną metodologię jest duża szansa, że czas realizacji projektu, budżet ale też i zakres projektu oraz pojawiające się ryzyko będą miały szansę bycia pod kontrolą. Również działania określone w projekcie RD&D będą miały szansę być właściwie komunikowane do interesariuszy projektu a w szczególności do jego sponsora, co będzie miało szczególne przełożenie na właściwe działania a tym samym powodzenie projektu typu RD&D.
Literatura:
- Gutierrez R.M.R., Canela J.M., Artes F.F., Femenias T.V., Lopez M.A., Experiences in Agile R&D Project Management for New Product Design and Development in the Automotive Industry, Journal of Trends in the Development of Machinery and Associated Technology, Vol16, No1, 2012.
- http://www.investopedia.com/terms/r/randd.asp, z dnia 20 czerwca 2018r.
- Maryniak L., Risk Analysis in Food Industry Project Management -Operations Approach, Agro-Industry, 4/2016.
- Maryniak L., Zarzadzanie projektem instalacji nowej linii produkcyjnej- ujecie operacyjne, Agro-Industry, 3/2012.
- Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide), Project Management Institute, Fifth Edition, 2013.
- Szakonyi R., World-Class R&D Management in Food and Beverage Companies, http://www.ittoday.info/AIMS/Information_Management/61-03-58.pdf, z dnia 20 czerwca 2018r.
