ABC MENADŻERA: Jak ratować projekty zagrożone porażką w przemyśle spożywczym

 

Zarządzanie projektem inwestycyjnymi w branży przemysłu spożywczego czy branży FMCG (Fast Moving Consumer Goods) to jedno z najtrudniejszych zadań. W organizacjach posiadających szczupłe zasoby wykwalifikowanej kadry obowiązek ten często powierza się jako zadanie dodatkowe pracownikom różnych działów.

Nie chodzi o to, żeby ci pracownicy tego ciekawego obowiązku nie wykonywali, ale żeby przed przystąpieniem do niego zdobyli elementarne przygotowanie i posiadali odpowiednie wsparcie ze strony zarządu przedsiębiorstwa. Mając właściwie przygotowanego Menadżera Projektu PM (Project Manager) czy Lidera Projektu PL (Project Leader), wykonanie tego ciekawego obowiązku ma szansę być realizowane zgodnie ze stawianymi założeniami wypracowanymi w danym przedsiębiorstwie.

Autor, posiadając wieloletnie doświadczenie w zarządzanie projektami inwestycyjnymi w wielu sektorach przemysłu spożywczego oraz FMCG, podejmuje tą tematykę jako niezmiernie ważną w obecnym czasie. W artykule autor pragnie przekazać część zdobytego doświadczenie w tym obszarze młodszej kadrze menadżerskiej, co może dać szansę skutecznego ratowania zagrożonych porażką projektów a w szczególności nie dopuszczać do strat finansowych.

Dlaczego projekty inwestycyjne ponoszą porażki?

            Porażkę projektu można uznać jeżeli nie osiągnął on zdefiniowanych i ostatecznie zatwierdzonych celów. Oznacza to, że projekt wykracza poza jego pierwotne ograniczenia: ustalony budżet, deklarowany czas wykonania, zakres niż ten deklarowany w karcie projektu PC (Project Charter).

Przyczyny porażek projektów, choć powszechnie znane, są bardzo często powtarzane, dlatego warto je tu przedstawić. Według zebranych danych [8],[9] przyczynami porażek zazwyczaj są:

1. Niejasno postawione cele i oczekiwania, mogą być zbyt optymistyczne, nie dające możliwości ich realizacji w projekcie;
2. Brak dobrze rozplanowanych zasobów w projekcie (ludzi, funduszy, materiałów), zasoby mogą być zbyt szczupłe albo też w nadmiarze, lecz o niewłaściwej jakości;
3. Brak efektywnego zarządzania interesariuszami w projekcie, również niewystarczająca komunikacja w projekcie. Jakość komunikacji w projekcie jest niezmiernie istotna, często 80% poświęconego czasu powinien PM użyć na komunikację projektową;
4. Brak efektywnego zarządzania interesariuszami w projekcie (project stakeholders), czyli: pojedynczymi osobami, grupami osób lub organizacjami, które są zainteresowane projektem oraz mają wpływ na jego przebieg i rezultaty;
5. Niewłaściwe zdefiniowanie zakresu projektu: może być zbyt obszerny, nawet zmieniający się;
6. Niewłaściwie zdefiniowanie budżetu i czasu trwania projektu, te ograniczenia projektowe mogą być niedoszacowane, zbyt optymistyczne, nie mające marginesu rezerwy (contingency);
7. Niewłaściwie zarządzanie ryzykiem projektu a nawet brak takiego zarządzania, co od razu daje możliwości wystąpienia porażki projektu;
8. Brak doświadczenia w zarządzaniu projektem przez PM, który może być nominowany na tą funkcję bez właściwego przygotowania;
9. Nierealistyczne oczekiwania, mogą to być wygórowane oczekiwania co może mijać się z realistycznymi celami projektu;
10. Nie przykładanie się PM do monitorowania i kontrolowania projektu, może to prowadzić do bezpośredniej porażki projektu ze względu na brak kontroli ze strony PM.

Podstawowymi czynnościami, dającymi szansę sukcesu projektu są:

• stawiane realnego do osiągnięcia celu – kryteriów sukcesu, tych jakościowych jak i ilościowych;
• realne ograniczenia projektu, czyli realne: budżet, czas, zakres;
• otwarta komunikacja do interesariuszy projektu wraz z zarządzaniem informacją, również precyzyjna do nich komunikacja;
• właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi wykonującymi projekt, rozdzielenie odpowiednio i właściwie obciążanie pracą poszczególnych członków zespołu projektowego;
• właściwe i aktywne zarządzanie ryzykiem w projekcie, jego regularne pomiary oraz komunikacja na jego temat;
• poprawa wiedzy PM w zarządzaniu projektami, także poprawa fachowej wiedzy specjalistycznej/ eksperckiej zespołu projektowego.

Zebrane informacje w Tab.1 są jedynie opisem podstawowych przyczyn porażek projektu. Zdarzenia te mogą być również złożone. Mogą być kombinacją przedstawionych przyczyn. Z doświadczenia autora wynika, że praktycznie w każdym projekcie mogą być wzloty i upadki. Dlatego też w każdej chwili PM powinien być przygotowany na ryzyko porażki projektu i mieć już przygotowany tak zwany „plan ratunkowy”, dający szansę mitygacji potencjalnie wykrytej porażki projektu. Takie aktywne podejście pozwoli uniknąć niepotrzebnych strat, które mogą prowadzić do porażki projektu.

Wracając do definicji porażki projektu, przedstawionej na początku artykułu warto dodać, że jeżeli zmiany w ograniczeniach i kryteriach sukcesu projektu są komunikowane na bieżąco i są one akceptowane przez decydentów (zarząd przedsiębiorstwa, sponsorzy projektu, komitet sterujący) to taki projekt nie ponosi porażki. Projekt będący w takiej sytuacji uległ ewolucji w trakcie realizacji. Projekty typu R&D (Research and Development) [6] mają takie zmiany wpisane w swoje DNA, praktycznie w każdej fazie ich realizacji.

 

Zapobieganie porażce projektu na etapie realizacji poszczególnych faz

            Na początek trzeba przypomnieć fazy projektu, podczas realizacji których może wystąpić zagrożenie wystąpienia porażki. Rys.1 przedstawia poszczególne fazy projektu takie jak rozpoczęcie, planowanie, wykonanie, zakończenie oraz monitorowanie i kontrolowanie.

 

Warto nadmienić, że najbardziej zagrożoną porażką fazą projektu jest jego rozpoczęcie. W tej fazie prawdopodobieństwo wystąpienia porażki jest największe. W fazach planowania, wykonania i zakończenia prawdopodobieństwo wystąpienia porażki jest zazwyczaj średnie. Faza monitorowania i kontrolowania jest przeznaczona do oceny oraz korekty zarządzania wszystkimi fazami projektu. Prawdopodobieństwo wystąpienia porażki w tej fazie jest raczej małe. Tab.2 przedstawia matrycę wystąpienia porażki projektu jako funkcję faz jego wykonywania versus prawdopodobieństwo wystąpienia jego porażki.

 

 

Przechodząc dalej, należy przedstawić poszczególne fazy projektu wraz z zagrożeniami.

Rozpoczęcie to faza początkowa projektu w której:

• formowany jest wstępnie zakres, budżet oraz czas projektu, przedstawiony w postaci karty projektu;
• zbierane są oferty;
• analizowana jest zasadność projektu;
• tworzony jest zespół projektowy z podziałem na role i obowiązki pracy;
• nominowany jest PM;
• określane są kryteria sukcesu;
• powoływany jest zespół projektowy jak i komitet sterujący (zatwierdzający późniejsze decyzje).

W tym miejscu istotne jest czy przedstawione wyżej główne determinanty projektu są akceptowalne czy nie, czy dalej projekt będzie kontynuowany i czy może przejść do następnej fazy jego realizacji. Jeżeli w tej fazie projekt jest zagrożony porażką to należy zweryfikować zasadność jego dalszej kontynuacji. Poniesienie porażki w tej fazie projektu, choć może zdarzyć się często, jest małą stratą wartościową dla przedsiębiorstwa, dlatego ważna jest decyzja o dalszym jego kontynuowaniu lub nie.

Planowanie jest dość pracochłonną fazą projektu gdzie są określane finalnie:

• determinant z fazy rozpoczęcia, tam gdzie to było konieczne skorygowane lub nawet zmienione;
• ograniczenia projektu;
• zasoby;
• zakupy;

Zagrożenie porażką w tej fazie posiada średnie prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Jednak takie sytuacje mogą mieć miejsce.

Wykonanie jest zazwyczaj fazą produkcji środka trwałego – produktu, który jest najważniejszym rezultatem projektu. W wielu przypadkach w tę część projektu są angażowane podmioty nie należące do danego przedsiębiorstwa realizującego dany projekt. Dużym zagrożeniem w tej fazie jest wykonywanie elementów projektu, które nie spełniają jego wymagań opisanych w karcie projektu. W takich przypadkach może dojść do porażki projektu. W tej fazie projektu odbywa się również test akceptacyjny u producenta FAT (Factory Acceptance Test), podczas którego są sprawdzane wymagania stawiane i uzgodnione przez obie strony (zamawiający i dostawca). To jest element weryfikacji założeń projektu, a szczególnie sprawdzenie osiągania kryteriów sukcesu. Jeżeli wynik wspomnianych weryfikacji będzie negatywny, może dojść do porażki projektu. Jednak najczęściej dochodzi do korekt i taki projekt jest przywracany na właściwą drogę dalszej realizacji. Prawdopodobieństwo wystąpienia porażki w tej fazie jest możliwe, aczkolwiek średnie.

Zakończenie projektu jest fazą końcową, gdzie produkt, który ma dostarczyć projekt jest dalej weryfikowany i podlega praktycznej walidacji. W ekstremalnych przypadkach niespełnienie wymagań opisanych w karcie projektu może zakończyć się porażką. W innych przypadkach należy dokonać korekt w dostarczonym produkcie. Odbywa się test akceptacyjny u klienta SAT (Site Acceptance Test), który dokonał zakupu produktu. Taki test, wraz z weryfikacją kryteriów sukcesu, może zakończyć się porażką. Prawdopodobieństwo wystąpienie porażki w tym miejscu jest średnie. Ważna rekomendacja od autora jest taka, że na koniec realizacji projektu należy spisać tak zwaną lekcję do zapamiętania LL (Lesson Learned). Opisując to skrótowo: to co było dobre a co było złe w projekcie. Taka lekcja może być niezmiernie przydatna dla zarządzania kolejnymi projektami, nawet o innej tematyce niż był dany projekt. Ma to na celu zostawienie informacji historycznych dla innych PM, potencjalnie zarządzających przyszłościowym projektem. LL jest niezbędna do oddalanie widma wystąpienia porażki w przyszłościowym innym projekcie. Dobre praktyki i doświadczenia ze zrealizowanych już projektów warto powtarzać.

Monitorowanie i kontrolowanie to faza obejmująca wszystkie cztery przedstawione wyżej. Jeżeli unika się tej fazy lub jej jakość jest na niedostatecznym poziomie, wtedy projekt może doznać porażki. Ta faza jest szczególnie ważna dlatego, że celem kontroli realizowanego projektu w poszczególnych fazach jest wykrywanie możliwości wystąpienia porażki. Imperatywną rolą tej fazy jest szybka identyfikacja możliwości wystąpienia porażki, wymagającej i odpowiedniej akcji korygującej, dlatego prawdopodobieństwo wystąpienia porażki w tej fazie jest zwykle małe.

 

Co może zapobiec narażaniu projektu na wystąpienie porażki i dlaczego

Porażki zagrażające realizacji projektu mogą wystąpić w każdej jego fazie, choć z różnym prawdopodobieństwem. W związku z powyższym należy zwrócić szczególną uwagę na stosowanie takich narzędzi oraz dobrych praktyk projektowych jak:

Komunikacja realizacji projektu powinna być w każdej jego fazie z tą samą wysoką jakością kierowana do interesariuszy określonych w karcie projektu. Nadrzędną rolą PM w projekcie jest komunikacja oraz prowadzenie regularnych raportów projektowych.

Karta projektu PC (Project Charter) to dokument, który formalnie jest podstawą do zatwierdzenia projektu i upoważnia PM do wykorzystania zaplanowanych zasobów w celu realizacji tego projektu. Karta projektu definiuje cele, zakres, etapy i odpowiedzialności w projekcie. Jeżeli któryś z interesariuszy chce zmian w projekcie musi to ustalić z PM, który następnie zatwierdza te zmiany z komitetem sterującym projektu. Inaczej może dojść do poważnych nieporozumień, czego konsekwencją może być porażka projektu.

Ograniczenia i ich cykliczna kontrola jak: czas, zakres, budżet z marginesem bezpieczeństwa (contingency). W przypadku kontroli czasu jest to kontrola przeważnie w formie graficznej- wykres Gantt’a,  konfrontujący sytuację danej chwili wykonania projektu z planowanym czasem jego realizacji. Niezbędna jest również kontrola zakresu oraz budżetu projektu. Nie mając tych parametrów pod kontrolą, porażka danego projektu jest gwarantowana, raczej szybciej niż później.

Zarządzanie ryzykiem wystąpienia porażki jest fundamentalną czynnością w realizacji projektu. Zarządzanie takim ryzykiem polega na identyfikacji zagrożeń, analizie i ocenie ryzyka, planowaniu działań zapobiegawczych oraz kontroli ich realizacji. Proces ten powinien być wykonywany cyklicznie (np.: w trybie tygodniowym) w całym okresie życia projektu. Zarządzając projektem bez elementów aktywnego zarządzania ryzykiem w czasie jego trwania prowadzi do wystąpienia problemów jego realizacji. Taka sytuacja może stanowić poważne zagrożenia wykonania projektu a w konsekwencji prowadzić do jego porażki.

Rysunek 2 przedstawia podstawowe składowe zarządzania ryzykiem takie jak:

• planowanie procesu zarządzania ryzykiem, czyli cykliczna i ustalona ocena ryzyka w projekcie oraz odpowiedzi na jego wyzwania;
• identyfikacja ryzyka w projekcie, część tego procesu polega na identyfikacji i zdefiniowaniu które ryzyka będą miały decydujący wpływ na zarządzanie projektem oraz ich rejestrację, w przypadku zagrożeń – jak sobie z nimi poradzić, a w przypadku szans – jak je wykorzystać;
• analiza jakościowa ryzyka ma na celu pokazania priorytetów, czyli przypisanie im prawdopodobieństwa występowania wraz ze skutkiem jakie niesie za sobą to ryzyko;
• analiza ilościowa ryzyka, generowanie informacji w sposób ilościowy, w wielu przypadkach wynikiem takiej analizy jest oczekiwana wartość pieniężna;
• strategia zarządzania ryzykiem to plan odpowiedzi na ryzyka – jest procesem kształtowania odpowiednich akcji w celu minimalizacji zagrożeń dla projektu a dodatkowo w celu uzyskania dla niego jak największych możliwych korzyści;
• monitorowanie i kontrolowanie ryzyka w projekcie to proces prowadzenia analizy ryzyka, który powinien być prowadzony regularnie w czasie życia projektu, co pozwala cyklicznie definiować / ewaluować ryzyka oraz znajdować sposoby na ich przezwyciężanie.

W tym miejscu należy dodać, że każde zidentyfikowane ryzyko wraz z jego planem mitygacji  powinno mieć przypisanego właściciela, celem jasnej za nie odpowiedzialności.

Dobrze sformułowany kontrakt SOW (Statement of Work), szczególnie uwzględniający zakres projektu, czas realizacji, zakres jak i kryteria sukcesu jego odbioru (te ilościowe i te jakościowe), pozwalające dokładnie weryfikować realizację projektu szczególnie w ostatnich jego fazach jak wykonanie, zakończenie wraz z monitorowanie i kontrolowaniem.

Bramki projektowe (Toll Gates), to ustalone kroki milowe w projekcie z kryteriami sukcesu. Pokonanie kroku milowego w projekcie powinno być zakończone bramką projektową, bez przekroczenia której nie można przejść do następnego kroku milowego. W dojrzałym zarządzeniu projektem kroki milowe wraz z przekraczaniem bramek projektowych są realizowane wspólnie przez dostawcę projektu, zarządzającego projektem oraz użytkownika końcowego produktu, będącego rezultatem projektu. Taka realizacja projektu ma na celu otwartą komunikację na każdym kroku / fazie projektu  a w efekcie szybsze identyfikacje możliwości wystąpienia porażki w projekcie.

Inne, jak przykładowo wsparcia: prawne, specjalistyczne w danej dziedzinie projektu czy bezpieczeństwa i higieny pracy są nieodzownymi elementami zarządzania projektami, które też mogą się przyczynić do ratowania projektów przed widmem porażki.

 

Wyprowadzanie projektu z obszaru porażki

Jeżeli porażka projektu ma miejsce a użytkownicy produktu (jaki daje projekt) oraz decydenci chcą dalej projekt kontynuować, wtedy rekomendowane jest powołanie nowego PM zwanego menadżerem projektu ratowanego RPM (Recovery Project Manager). Zadaniem tak powołanego menadżera jest wprowadzenie zmian w sposobie zarządzania projektem, począwszy od kierowania zespołem projektowym a nawet wprowadzenie zmian w jego składzie aż do zmiany ograniczeń projektowych (project constraints). Istotne mogą być zmiany w zarządzaniu projektem a w szczególności powołanie zespołu ratunkowego RT (Recovery Team). Członkowie takiego zespołu mają powierzone zadania, prowadzące do ściśle określonych celów. Tak powołany RPM wraz z RT pełnią szczególne role wyprowadzenia projektu z obszaru porażki do obszaru normalności, na nowo zdefiniowanego.

 

Warto zapamiętać

Podsumowując artykuł należy nadmienić, że z każdego zagrożenia porażką momentu w projekcie jest wyjście. Posiadając właściwą kontrolę (monitorowanie i kontrolowanie) w każdym elemencie realizacji projektu jest szansa na końcowy sukces. Stosowanie przedstawionych w artykule narzędzi oraz dobrych praktyk pozwoli odsunąć od projektu widmo jego porażki. Jeżeli porażka projektu zaczyna mieć miejsce należy podjąć niestandardową i często bolesną personalnie decyzję w postaci powołania zespołu ratunkowego projektu, na czele którego stanie nowy menadżer projektu ratowanego.

 

AUTOR: dr inż. Lech Maryniak

 

 

 

 

Użyte akronimy:

 

Literatura:

1. Five critical first steps in recovering troubled projects, https://www.pmi.org/learning/library/critical-steps-recovering-troubled-projects-7352, z dnia 01.06.2023r.
2. Kumar G., 5 Ways To Save a Failing Project, https://www.bairesdev.com/blog/ways-to-save-a-failing-project/, z dnia 01.06.2023r.
3. Kerzner H., Project Management. A systematic Approach to Planning, Scheduling and Controlling, John Wily & Sons, New Jersey 2009.
4. Maryniak L., Zarządzanie projektami inwestycyjnymi w przemyśle spożywczym w dobie kryzysu. Budowa zakładu produkcji soków i nabiału w Egipcie, studium przypadku, „Agro-Industry” 1/2023.
5. Maryniak L., Analiza ryzyka zarządzania projektami inwestycyjnymi w przemyśle spożywczym – ujęcie operacyjne /Risk Analysis in Food Industry Project Managment – Operations Approach/, „Agro-Industry” 4/2016.
6. Maryniak L., Zarządzanie projektami R&DD w przemyśle spożywczym – ujęcie operacyjne, „Agro-Industry” 2/2018.
7. Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide), Project Management Institute, Fifth Edition, 2013.
8. Why Good Projects Fail Anyway, https://hbr.org/2003/09/why-good-projects-fail-anyway, z dnia 01.06.2023r.
9. Top 10 Reasons Why Projects Fail (And How to Solve Them) https://www.proofhub.com/articles/reasons-why-projects-fail, z dnia 15.10.2023r.